Budjetoinnista on kirjoitettu satoja kirjoja ja artikkeleita sekä laadittu teorioita – luppoajalla voi lukaista vaikka Simon Broadbentin 456 näkemystä markkinoinnin toimivuudesta. Näyttäisi kuitenkin siltä, että usein budjetoinnissa käytetään kahta lähestymistapaa: tavoitelähtöistä tai resurssilähtöistä budjetointia.
Tavoitelähtöisesti
Tavoitelähtöinen budjetointi alkaa strategisten ja liiketaloudellisten tavoitteiden asetannalla: Miltä näyttää brändin tulevaisuus? Mikä on brändin markkinaosuus- tai ranking-tavoite? Tai millaisia tracking-tavoitteita brändille voidaan asettaa? Pelkkä ’myynnin kasvu’ ilman tarkempia lukuja ei vielä auta riittävästi tavoitelähtöisessä budjetoinnissa.
Seuraavaksi tavoitelähtöinen budjetoija ottaa opikseen menneestä: miten eri markkinointitoimenpiteet ovat vaikuttaneet tuotteen myyntiin tai brändin menestykseen? Lähteenä voidaan käyttää omia myynti- ja tracking-tilastoja, kanta-asiakas- ja CRM-järjestelmiä, tutkimustuloksia ja niin edelleen. Tärkeintä on se, että menneitä toimia on seurattu järjestelmällisesti, tuloksia on kirjattu ylös ja niistä on tehty johtopäätöksiä.
Yhdistämällä tavoitteet opittuun saadaan näkemys siitä, mihin toimenpiteisiin budjetti kannattaa allokoida.
Resurssien mukaan
Resurssipohjaisessa budjetoinnissa katsotaan yleensä ensimmäiseksi, minkä verran rahaa on käytettävissä. Budjetti on tällöin yleensä jokin prosenttiosuus edellisvuoden myynnistä tai voitosta. Haastavinta on löytää se oikea prosenttiosuus. Esimerkiksi Ruotsissa huonekalu- ja sisustusalalla keskimääräinen osuus on 5,9 prosenttia liikevaihdosta, mutta vaihteluväli on 0,1 prosentista aina 53 prosenttiin. Mikäli turvaudutaan samaan prosenttiin vuodesta toiseen, pitää vähintäänkin olettaa, että markkinointiviestinnälle asetetut tulokset on aina saavutettu. Muutenhan prosenttiosuutta tulisi muuttaa…
Ilman hyviä työvälineitä molemmilla budjetointimenetelmillä on kuitenkin selkeitä heikkouksia. Tavoitelähtöisen budjetoinnin heikkoutena on monesti systemaattisen oppimisen eli ROI-mittariston puute. Resurssilähtöisessä budjetoinnissa taas katsotaan paljolti peräpeiliin (edellisvuoden myynti), ei niinkään tulevaisuuteen, ja keskitytään siihen paljonko rahaa on – ei siihen paljonko sitä itse asiassa tarvittaisiin.
Tärkeintä on jatkuva oppiminen
Löytyy myös kolmas lähtökohta budjetoinnille: olemassa olevan tiedon maksimaalinen hyödyntäminen eli mallintaminen. Tällöin hyödynnetään tietoa muun muassa myynnistä, CRM-järjestelmistä, tracking-tuloksista ja medianäkyvyydesta, jotta löydetään mahdolliset riippuvuudet eri toimenpiteiden välillä. Tilastotieteellinen mallintaminen kertoo parhaimmillaan sen, kuinka paljon eri toimenpiteet vaikuttavat myyntiin tai brändin hyvinvointiin. Säännöllinen tietojen seuranta ja mallin päivittäminen mahdollistaa optimaalisen budjetoinnin myös tulevaisuudessa. Esimerkiksi Dagmarin Counsellor Modelling on työkalu, joka auttaa selvittämään korrelaatioita ja ennustaa tulevaa.
Olivatpa lähtökohdat ja teoriat budjetoinnille millaiset tahansa, yksi asia nousee yhä useammin esille: jatkuvan oppimisen merkitys. ROI-mittariston rakentaminen, sen systemaattinen täyttö ja seuranta on yhä merkityksellisempää. Myös Dagmarilla on käytössään välineitä, jotka auttavat markkinoijaa ROI:nsa maksimoimisessa – kysy mediasuunnittelijaltasi!
Kaipaatko apua budjetin määrittelyyn? Ota yhteyttä omaan mediasuunnittelijaasi Dagmarissa.
Lähteet: Broadbent: 456 Views on How Advertising Works, Admap, September 1992. Harper – Bridges: Budgeting for healthier ROI, Admap, July 2003. Green: How much should I spend on advertising?, WARC Media FAQ, June 2006. Sveriges Annonsörer 13.10.2005