Soneran kokoisessa yhtiöryhmässä brändi-identiteetin vaihtaminen ”yhdessä yössä” Pohjoismaissa ja Baltiassa ei ole niitä pienimuotoisimpia projekteja. Laajuudesta ja tehdystä työmäärästä saa aavistuksen, kun kuulee sen kattaneen muun muassa satoja myymälöitä, tuhansia kylttejä ja kaiken webmaailman näkymisen.
Jo yksin Suomessa Soneralla on 35 myymälää, joiden rakentamiseen ja teippaamiseen osallistuivat talkoilla kaikki mahdolliset salaiseen projektiin vihkiytyneet asemaan katsomatta. Vaaditulla aikataululla moiseen rumbaan ei olisi riittänyt alihankkijoita. Hintzen mukaan valtava innostus ja kunnianhimoinen yhdessä tekeminen tarttuivat kaikkiin.
– Paras projekti mitä olen ikinä nähnyt. Ihmiset olivat todella sitoutuneita ja halusivat tehdä kaiken täydellisesti, eikä vain melkein.
Uudistuspäätös sitoutti avainhenkilöt
Ajatus brändi-identiteetin uudistamisesta syntyi vuosi aikaisemmin Tukholmassa, jonne TeliaSoneran toimitusjohtaja Lars Nyberg oli kutsunut koolle eri maista 100 avainhenkilöä. Ryhmälle esiteltiin muiden asioiden lomassa Euraasian alueella tehdyn brändäystyön tuloksia; Landorin Dubain toimistossa suunniteltu brändi-ilme lanseerattiin alunperin Euraasiassa vuonna 2009.
Kun ryhmä kuuli miten innoissaan Euraasian väki kertoi lanseerauksesta ja miten se oli vaikuttanut heidän liiketoimintaansa, nousi salista kysymys, miksi samaa ei tehtäisi Pohjoismaissa. Keskustelujen jälkeen, vielä saman iltapäivän aikana päätettiin tehdä vastaava uudistus koko TeliaSoneralle.
Päätöksen syntyminen vuorovaikutustilanteessa oli Hintzen mukaan tärkeää.
– Se miksi kaikki onnistui niin hyvin, johtui varmasti aika pitkälle siitä, että päätös syntyi prosessin kautta. Kaikki avainhenkilöt olivat mukana tekemässä päätöstä eli se ei ollut ylhäältä annettu.
Keskitetty projektijohto, palava into
Myös projektin johtamismalli saa kiitosta. TeliaSoneran viestintäjohtaja Cecilia Edströmin vetämään keskitettyyn ohjausryhmään kutsuttiin edustajia joka maasta. Lisäksi rakennettiin maakohtaiset ohjausryhmät, joiden alle syntyi alaprojektiryhmiä. Logo ja pääväritys olivat annettuja tekijöitä, pohdintoja ja päätöksiä tehtiin laajasti apuväreistä arvo- ja asiakaslupauksiin. Joissakin maissa tarkennettiin myös nimeä.
– Vuorovaikutus oli erittäin tiivistä, kaikki johtoryhmän jäsenet olivat sitoutuneita, uudistustyötä tehtiin projektinomaisesti ja systemaattisesti ja mukaan valikoitui ihmisiä, joilla oli palava into ja usko asiaan, luettelee Hintze.
Suomessa työtä helpotti merkittävästi se, että ”miksi”-puoli oli jo hoidettu.
– Olimme tehneet jo paljon aiemmin henkisen päätöksen siitä, että olemme osa TeliaSoneraa. Joissakin maissa, joissa jouduttiin samaan aikaan käymään workshoppeja siitä, miksi tätä tehdään, oli haasteellisempaa.
Dolphin sukelsi suosioon
Yleensä juuri ne viestit, joita ei haluttaisi laskea liikkeelle, vyöryvät läpi organisaation kulovalkeaa nopeammin. Siksi tuntuu käsittämättömältä, miten hyvin Soneran kokoisessa yrityksessä uudistus onnistuttiin pitämään salassa sekä ulkoisesti että sisäisesti.
– Meillä oli game planning; projektin nimi oli Dolphin. Projektiin kuuluvilla oli nda:t ja kaikki ymmärsivät niiden merkityksen. Kontrolli oli aika tiukka, eikä asiasta supateltu käytävillä, muistelee Hintze.
Päivää ennen ulkoista lanseerausta henkilökunta kutsuttiin kevätjuhliin, jossa Lars Nyberg ja Cecilia Edström kertoivat videon välityksellä mitä tulisi tapahtumaan. Livelähetysten avulla nähtiin miten uutta ilmettä nostettiin esiin täyttä vauhtia eri maissa.
– Ensireaktio oli uskomaton. Ihmiset ottivat uuden brändi-identiteetin heti omakseen. Olisi luullut, että uuden brändi-ilmeen tuomisessa ensin tulee lunta tupaan ennen kuin mielipiteet kääntyvät positiiviksi, mutta nyt kaikki ovat olleet pääsääntöisesti erittäin tyytyväisiä ja positiivisesti yllättyneitä. Odotusarvot ylitettiin.
Ulkoisesti lanseeraus hoidettiin kertomalla miten tuntuvia etuja entistäkin yhtenäisempi, kansainvälisesti kattava ja paikalliset asiakastarpeet ymmärtävä brändi voi tarjota: mobiilinettihintoja laskettiin ja puhelujen vastaanotosta tehtiin ilmaisia Baltiassa ja Pohjoismaissa.
Suomessa kanavina käytettiin ulkomainontaa, printtiä, tv:tä ja verkkonäkyvyyttä ja kumppaneina olivat muun muassa DDB ja Dagmar. Ulkoiseen lanseeraukseen annettiin raamit, joiden sisällä yhtiöt tekivät kohtuullisen vapaasti maakohtaisia ratkaisuja.
Vaikutuksia kustannussäästöistä asiakaskokemukseen ja yhteishenkeen
Uuteen yhdenmukaiseen brändi-ilmeeseen voi nyt törmätä kaikkialla Pohjoismaissa ja Baltiassa läpi Euraasian aina Nepaliin asti. Ilme viestii ja vahvistaa konsernin strategiaa yhdenmukaisemmista prosesseista ja ratkaisuista, joita voidaan implementoida erilaisilla vivahteilla eri markkinoille. Esimerkiksi Virossa 4G-verkko saatiin avattua kuuden minuutin kuluttua luvan saamisesta, kun tukiasemat pystyttiin kytkemään jo olemassa olevaan runkoverkkoon.
Yhtenäisen ilmeen rakentamiseen sijoitetut investoinnit maksavat itsensä nopeasti takaisin. Kun materiaalit ovat koko konsernissa samantyyppiset, voidaan esimerkiksi myymälöihin hankkia keskitetysti sisustukset ja järjestelmät. Puhumattakaan vaikutuksista asiakaskokemukseen, kun asiakkaat kohtaavat brändin samanlaisena kaikissa maissa.
Tai vaikutuksista, jotka syntyvät oman henkilökunnan innostuksen kautta. Innostus voi näkyä yllättävinäkin muutoksina arjessa. Esimerkiksi siinä, miten soneralaiset kantavat nyt työnantajansa värejä huomattavasti aiempaa rohkeammin.
– Show your colours oli yksi teemoistamme. Meillä kiertää täällä toisinaan intialainen räätäli – uudistuksen jälkeen ihmiset ovat tilanneet häneltä aika paljon brändimme värisiä paitoja.