BlogiRaisa Strang 26.10.2026

Tekoäly ei tee kasvusta älykästä, ihmiset tekevät

Markkinoinnin kehittäminen Osaamisen kasvattaminen Strateginen konsultointi Kulttuuri Tekoäly

Tekoäly moninkertaistaa sen, mitä yritys pystyy tuottamaan. Se ei kuitenkaan kerro, mitkä tuotoksista vievät kasvua oikeaan suuntaan. Digitaalinen antropologi Rahaf Harfoush muistutti Nordic Business Forumissa 2026, että tekoälyn aikakaudella kilpailuetu syntyy ihmisen ajattelukyvystä.

Kirjoitin Harfoushista aiemmin blogissa Digitaalinen antropologia avaa teknologian ihmisvaikutuksia. Silloin hän puhui Meta Select -koulutusohjelmassa siitä, miten teknologia muuttaa kulttuuria ja käyttäytymistä. Tuoreessa NBF-puheenvuorossa Rise of the Thinking Class: The Human Advantage in an Exponential World viesti oli terävöitynyt. Kysymys ei ole enää vain siitä, mitä teknologia tekee ihmisille, vaan siitä, miten se vaikuttaa yritysten kykyyn tehdä päätöksiä ja kasvaa.

Miksi osa yrityksistä saa tekoälystä kasvua ja osa vain lisää tuotoksia?

Teknologiavalinnat ovat luottamuspäätöksiä

Harfoush aloitti tutulla esimerkillä Replika-sovelluksesta, jolla voi luoda virtuaalisia hahmoja ja muodostaa niihin jopa parisuhteita. Edellisellä kerralla hän nosti esiin käyttäjien tunteet: kun sovellusta muutettiin käyttäjille kertomatta, virtuaalikumppanit unohtivat heidät. Nyt Harfoush pohti Replikan liiketoimintamallia, jossa romanttisen kumppanin voi ostaa maksamalla viisi dollaria kuukaudessa. Hän kysyi, onko eettistä rakentaa liiketoimintaa, joka pelillistää läheisyyden.

Kun valitset, miten tekoäly palvelee, suosittelee tai viestii asiakkaallesi, valitset aina myös sen, millaisen suhteen se rakentaa asiakkaaseesi.

Kasvun kannalta tämä on ratkaisevaa. Harfoushin mukaan keskitymme liikaa teknologian pintatason muutoksiin, kuten prosesseihin ja tehokkuuteen, ja aliarvioimme vaikutuksen kulttuuriimme.

Hetken kestävä tehokkuuspiikki ei kanna pitkälle, jos menetämme samalla asiakkaamme luottamuksen.

Tekoäly vahvistaa vahvoja ja heikentää heikkoja

Harfoushin ydinväite oli, että tekoäly vahvistaa syvää osaamista, mutta romahduttaa heikon. Asiantuntijuudesta tulee kilpailuetu, joka erottaa tekoälyä tehokkaasti hyödyntävät organisaatiot muista. Harfoush viittasi myös Microsoftin tutkimukseen, jonka mukaan vahva luottamus tekoälyyn voi vähentää kriittistä ajattelua..

Kysymysosiossa hän kuvasi ilmiötä Dunning–Kruger-efektinä steroideilla. Tuotoksia syntyy enemmän kuin koskaan, mutta kyky arvioida niitä ei kehity samaa tahtia. Ongelmana ei ole laiskuus, vaan se, että emme aina tiedä, mitä emme tiedä.

Markkinoinnissa tämä näkyy jo nyt. Kun jokainen kilpailija tuottaa sisältöä ja kampanjaversioita samoilla työkaluilla, sisällöt alkavat muistuttaa toisiaan. Silloin volyymi ei enää riitä kilpailueduksi. Kasvu syntyy siitä, että joku osaa arvioida, mitkä tuotokset erottuvat ja vievät liiketoimintaa kohti tavoitteita.

Harfoushin mukaan vastuu on johdolla. Jos organisaatiossa palkitaan nopeutta ja määrää, ihmiset käyttävät tekoälyä niiden maksimoimiseen. Silloin kyky arvioida tuotoksia kriittisesti voi heiketä.

Sama koskee nuoria ja alalle tulevia työntekijöitä. Jos kaiken tiedon saa pelkästään tekoälyltä, kokemusta ja arviointikykyä ei kerry automaattisesti. Asiantuntijaksi kasvaminen vaatii myös mentorointia ja tekemällä oppimista.

Kenen tavoitteita työkalusi palvelevat?

Harfoushin toisen teeman mukaan jokaiseen työkaluun on sisäänrakennettuna tekijöiden käsitys siitä, mikä on tärkeää. Tässä piilee se vaara, että näkymättömät näkemykset ohjaavat meitä huomaamattamme.

Harfoush antoi johdolle kaksi konkreettista työkalua:

1. Laadi uskomusmanifesti. Kirjoita auki, mitä organisaationne uskoo ihmisistänne, asiakkaistanne ja työstänne.
2. Tee teknologia-auditointi. Käy läpi käytössänne olevat työkalut ja kysy, vastaavatko ne arvojanne ja kulttuurianne.

Markkinoinnissa mediaostot, sisällöntuotanto ja asiakaskokemus pyörivät yhä useammin alustojen ja algoritmien varassa. Ohjaavatko ne kohti haluttuja kasvutavoitteita vai alustan omia tavoitteita? Sitoutumista maksimoiva työkalu ei automaattisesti rakenna kestävää asiakassuhdetta tai kannattavaa kasvua.

Hyvä esimerkki on hyperkohdentaminen. Koska teknologia mahdollistaa yhä tarkemman kohdentamisen, saatamme keskittyä liikaa vain nykyasiakkaisiin ja kaikkein todennäköisimpiin ostajiin. Vaikka kasvu vaatii usein myös uusien asiakkaiden tavoittamista eli markkinointia laajemmalle joukolle.

Epävarmuudessa kasvavat ne, jotka oppivat nopeimmin

Kolmas teema oli kaksijakoisuuden hyväksyminen: teknologia voi sekä auttaa että vahingoittaa.

Harfoush kehotti markkinoijia omaksumaan tutkijan ajattelutavan, jossa yhdistyvät uteliaisuus, turvallisuus ja kyky tarkastella teknologioita riittävän laajasta näkökulmasta. Käytännössä kyse on uusien työkalujen säännöllisestä kokeilusta ja siitä, että kalenteriin varataan aikaa myös vaikeille keskusteluille.

Harfoushin mukaan volatiliteetti on uusi normaali, ja se luo aina myös uusia mahdollisuuksia. Kasvun näkökulmasta tämä on ehkä puheen tärkein viesti. Kun ympäristö muuttuu jatkuvasti, työkalujen määrä ei ratkaise. Parhaiten menestyvät ne organisaatiot, jotka kokeilevat, oppivat ja mukautuvat muita nopeammin.

Älykäs kasvu tarvitsee sekä tekoälyn että ihmisen

Harfoushin viesti tukee omaa kasvuajatteluamme Dagmarissa. Intelligent Growth tarkoittaa meille älykkäämpää markkinointia ja vaikuttavampaa kasvua. Se perustuu datan, teknologian ja ihmisen asiantuntemuksen yhdistämiseen tavalla, joka auttaa erottumaan ja saavuttamaan haluttuja tuloksia.

Meille tekoäly on työkalu, joka nopeuttaa analyysia, suunnittelua ja toteutusta, mutta ei tee päätöksiä. Siihen tarvitaan edelleen ihmisen arviointikykyä, näkemystä ja kokemusta.

Tässä on mielestäni Harfoushin puheen tärkein opetus yritysjohdolle. Tekoälyinvestointi ei yksin tuo kasvua. Kasvua syntyy, kun organisaatiolla on kyky hyödyntää tekoälyä parempien päätösten tekemiseen.

Kolme kysymystä johtoryhmälle

Kun tuotoksia on enemmän kuin koskaan, erottautuminen ei synny määrästä. Se syntyy kyvystä arvioida, priorisoida ja kyseenalaistaa.

Kokosin Harfoushin puheesta kolme kysymystä, joita jokaisen johtoryhmän kannattaa pohtia:
• Mittaammeko tekoälyn hyötyä nopeudella vai vaikuttavuudella?
• Kuka organisaatiossamme arvioi tekoälyn tuotokset, ja onko hänellä siihen riittävä osaaminen?
• Tukevatko työkalumme pitkän aikavälin kasvua vai lyhyen aikavälin volyymia?

Edellisen blogin kantava ajatus oli, että tärkeintä on ymmärtää, mikä ohjaa muutosta. Nyt siihen voisi lisätä jatkokysymyksen: ohjaammeko muutosta vai ohjaako se meitä?

Harfoush päätti puheensa Eric Hofferin sanoihin, jotka sopivat tähän hetkeen poikkeuksellisen hyvin: ”In a world of change, the learners shall inherit the earth, while the learned shall find themselves perfectly suited for a world that no longer exists.”

Jos nämä kysymykset herättivät ajatuksia, ota yhteyttä. Jutellaan siitä, miten tekoäly kannattaa valjastaa tuottamaan kestävää kasvua.

Kirjoittaja

Raisa Strang

Business Director

raisa.strang@dagmar.fi

+358445350024

LinkedIn

Raisa on Business Director, joka hyödyntää tutkimustietoa ja dataa asiakkaiden liiketoiminnan kehittämiseen. Nauttii yhdessä tekemisestä ja uusien asioiden oivaltamisesta. Kokenut Euroopan-reissaaja, joka löytää kiinnostavia kohteita myös kotimaasta.