BlogiDagmar 19.01.2024

Asiakaskokemuksen johtaminen – kenen tehtävä se oikeasti on?

Asiakaskokemuksen kehittäminen Asiakaskokemus Tutkimus

Aihetta pohtii Dagmarin Customer Experience Lead Strategist Aino Saari, joka työssään auttaa yrityksiä parantamaan asiakaskeskeisyyttä. Pohdinnassa puretaan, monesti niin abstrakti ja laajasti käsitelty, aihe asiakaskokemuksen rakennuspaloiksi ja lähdetään niiden kanssa kasaamaan konkreettista kokonaiskuvaa. Lopussa selviää, kuka kokonaiskuvan arkkitehdin tulisi olla.

Kuka uskaltaa ottaa kontolleen niin epämääräisen, asiakkaalle henkilökohtaisen ja hallitsemattoman asian johtamisen? Asiakaskokemus eli asiakkaan mielikuva kaikesta yritykseen liittyvästä – suorasti ja epäsuorasti on suhteellisen laaja käsite, jonka johtaminen kuulostaa mahdottomalta tehtävältä. Siitä huolimatta sinullekin tulee mielessä yritys tai toimija, joka on tavalla tai toisella onnistunut luomaan paremman asiakaskokemuksen kuin muut. Onko asiakaskokemuksella voittamisessa siis kyse vain kilpailijoiden päihittämisestä? Siihen ajatukseen tuudittautuminen ei vie pitkälle, kun yritys saa jatkuvasti kurkkia olkansa yli, mitä kilpailijat tekevät seuraavaksi.

Asiakaskokemuksen johtamisessa ollaan kestävämmällä pohjalla, kun keskitytään ylittämään asiakkaan odotukset kerta toisensa jälkeen. Sekin onnistuu kannattavasti, kun keskitytään materian sijaan kokemuksen tunnepuoleen.

Miten fiiliksen muodostumista johdetaan?

Asiakaskokemus on enemmän kuin palvelukokemus, käyttäjäkokemus tai brändimielikuva. Se on tunne, joka tulee yrityksestä, mutta miten fiiliksen muodostumista johdetaan. Asiakaskokemuksen johtaminen tulisi aloittaa halutun asiakaskokemuksen määrittelemisestä: mistä onnistunut tunnekokemus rakentuu ja mitä halutaan saada aikaan – ja ei, yritysesityksissä mainittu ”ensiluokkainen asiakaskokemus” ei ole asiakaskokemuksen määritelmä. Se ei kerro tunteesta vielä mitään.

Määritelmä muodostetaan asiakasymmärrysdatan ja asiakasrajapinnan kokemusta peilaamalla. Suosittelenkin vahvasti vierailemaan asiakasrajapinnassa, että johto kokee omakohtaisesti miltä asiakkaan asemassa tuntuu.

Prosessit käyntiin

Kun asiakaskokemuksen määritelmä on muodostettu, pitäisi tunnistaa, mitkä tekijät asiakkaan kohtaamisissa vahvistavat tai heikentävät asiakaskokemusta. Johtajan tehtävänä olisi ymmärtää, miten kohtaamisiin luodaan prosessit, jotka lisäävät onnistumisen todennäköisyyttä. Kuulostaa helpolta. Prosessit käyntiin ja yritys alkaa tuutata johdonmukaista asiakaskokemusta – olisipa se niin helppoa.

Asiakaskokemusprosessin muodostamisessa lisähaastetta muodostaa asiakkaiden erilaiset mieltymykset. Lohdullista prosessin kehitystyössä on se, että kehityksen alussa helppoja edistysaskeleita löytyy varmasti. Mitä pidemmälle kehitystyössä edetään, sen haastavammaksi oikeiden valintojen ja ihmisten käyttäytymisen muutoksen johtaminen menee. Asiakaskokemuksen johtamisessa otetaan jo merkittävä askel, kun yritykselle muodostuu päivitetty käsitys, miten asiakkaan kanssakäyminen yrityksen tai sen tuotteiden kanssa kulkee.

Seuraava askel on olla perillä myös siitä, miten ja mihin pohjautuen asiakkaat arvioivat asiakaskokemustaan, pelkkien yrityksen omassa hallinnassa olevien prosessien lisäksi. Asiakasymmärryksen muodostamiseen ei riitä vain yrityksen omat tiedot, vaikka asiakasrajapinnassa uinuu paljon hiljaista tietoa siitä, mikä yhdistää onnistuneita asiakaskokemuksia. Ilman asiakkaita ja heiltä kerättyä dataa holistista näkemystä ei saada aikaan.

”Kiitos asioinnistasi..”

Asiakaskokemuksen johtaminen yhdistää asiakasymmärryksen, halutun asiakaskokemuksen määritelmän ja tunnistetut optimoidut prosessit toimintatavaksi, jota lähdetään toteuttamaan, seuraamaan ja kehittämään edelleen. Seurantaan tarvitaan asianmukaiset mittarit, jonka perusteella kehitys todennetaan. Meistä moni on saanut tuskastumiseen saakka ”Kiitos asioinnistasi. Haluaisimme kuulla, miten onnistuimme” -yhteydenottoa, joilla halutaan mitata asiakaskokemusta. Saattaa olla, että annettu arvosana tai sanallinen palaute vaikuttaa oikeasti yrityksen asiakaskokemukseen, vaikka asiakkaana oletus monesti on toinen. Mielikuvan vahvistaminen palautteen vaikuttavuudesta on ensiarvoisen tärkeää ja vaatii suoraviivaista ulkoista viestintää.

Mittareiden tärkein onnistumistekijä on toimintasuunnitelma siitä mitä niiden tulokset saa aikaan. Liian usein mittareita määritetään varmistamaan, että ollaan ”hyvässä vauhdissa”. Silloin tulosten raportoinnin jälkeen voidaan vain taputtaa itseään selkään ja jatkaa samaa rataa. Mitä hyötyä siitä on kehityksen ajurina? Mittarit pitäisi suunnitella todentamaan haluttua muutosta. Mittareiden seurannan johtopäätösten tulisi olla proaktiivisista, odotettua muutosta todentavaa, ei reaktiivista. Reaktiivisella seurannalla ollaan jo askel myöhässä.

Asiakaskokemustulokset alkavat parantua

Ajan kanssa asiakaskokemusmääritelmän mukaisesta toimintatavasta muodostuu asiakaskokemuskäytäntö ja -kulttuuri, jota todentava asenne näkyy kaikkialla yrityksen toiminnassa. Aluksi sanallistettu käytäntö saattaa vaikuttaa päälle liimatulta, mutta kun linjan kanssa ollaan systemaattisia, asiakaskokemustulokset alkavat parantua ja vaikuttaa liiketoiminnan tuloksiin. Harva enää yllättyy kaupan kassan vilpittömyydestä toivottaa hyvää päivän jatkoa asioinnin päätteeksi, vaikka aluksi se vaikutti mairealta. Ennen hyvät tunnetaidot ja palvelualtis asenne olivat merkki hyvästä asiakaspalvelijasta, nyt samat ominaisuudet pitäisi skaalata koko henkilökunnan ydintaidoiksi. Asiakaskokemuksen johtaminen onkin hyvien käytänteiden skaalaamista koko asiakasrajapintaan. Toisille taidot tulee luonnostaan ja toisilla kehitystä voi ja on syytä tukea koulutuksella.

Näillä elementeillä johtamisen paletti alkaa olla kasassa: kattava asiakasymmärrys, asiakaskokemuksen määritelmä, selkeät prosessit, proaktiivinen seuranta ja toimintaa ohjaavat käytännöt.

Asiaskaskokemuksen johtamisen checklist

• Kattava ja ajantasainen asiakasymmärrys
• Halutun asiakaskokemuksen määritelmä – mihin odotusten ylittäminen perustuu
• Asiakasnäkökulmasta kehitetyt rajapintaprosessit
• Asiakaskokemuksen kehityksen proaktiivinen seuranta
• Toimintamalli, joka konkretisoi tahtotilan käytännön ohjeistuksiksi ja kulttuurin perustaksi

Tämän päälle tehtävä listalla olisi katsoa kiikareilla tulevaisuuteen ja ennakoida, miten asiakaskokemuksen tarpeet tulevat muuttumaan. Tulevaisuusajattelu antaa tärkeää syötettä yrityksen asiakaskokemuksen kehittämisen tueksi.

Kuka tätä johtaa?

Näillä elementeillä asiakaskokemuksen johtamissuunnitelma on teoriassa valmis. Enää jää päätettäväksi johtoryhmässä, kuka tätä johtaa. Kuka johtaa sitä, mikä koskee kaikkea mitä tehdään, vaikuttaa jokaisen työntekijän arkeen ja näkyy suoraan liikevaihdossa, moniko asiakas yrityksen valitsee uudelleen?

Yhden yksikön asiaksi sitä ei ainakaan kannata jättää. Viisainta olisi kasata laajan osaamisen tiimi ja heille johdon tuki. Tärkeintä on kuitenkin tarttua asiakaskokemuksen haasteeseen, etteivät muut klaaraa sitä paremmin jatkossa kuin te.

Dagmar

dagmar@dagmar.fi

+358 9 693 011